8D分析
8D 方法
特点
- 团队方法
- 系统性解决问题
- 以事实为基础的问题解析技术
- 激励机制
目标
- 8D系统方法立足于揭示问题的根源，期望从根本上解决问题，找出长期对策，防止问题的再次发生。
问题意识
定义
- 现状与 预期状态或常规状态的差距
主动发现问题的方法
组合应用 人 机 料 法 环 测 不合理 不均衡 浪费 七大任务法
- Q–品质
- C–成本
- D–交期
- S–服务
- S–安全
- P–效率
- M–士气
主动风险分析：FMEA
- 统计方法
- 市场分析差异
- 标杆对比差异
- 点检表发现
- 排列图识别
- 直方图分析
- 趋势图分析
- 控制图失控
- 过程能力下降
- 统计方法
8D基本流程
| D0 | 准备8D 过程 | 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程 |
|---|---|---|
| D1 | 建立8D小组 | 建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 |
| D2 | 描述问题 | 通过‘什么出现什么问题’来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题 |
| D3 | 临时性行动 | 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用为止。证实临时行动的有效性.。 |
| D4 | 确定根本原因 | 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。 |
| D5 | 选择和验证永久纠正措施 | 选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。 |
| D6 | 实施和证实永久纠正措施 | 计划和执行选取的永久修正行动。去除临时行动。验证永久修正行动并监控长期的效果。 |
| D7 | 防止问题再次发生 | 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 |
| D8 | 表彰小组和个人 | 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。 |
D0：准备8D
紧急反应行动ERA
- 通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA
- 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客
- 为确保ERA能保护顾客，需要验证ER
- ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础
8D的适用标准
- 症状已被定义和量化（重要）
- 原因不知道（重要）
- 症状的复杂性超出了个人能解决的范围（重要）
- 想要找出根本原因并预防再次发生
症状和问题的区别
- 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果
- 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果
- 症状是问题的显示
- 只有症状才能被测量和量化
- 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D
- 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状：佩恩特图、趋势图、帕特图
D1：建立小组
核心要求：一组具有所需特征（能力、资源、权限）和动力的人员
小组成员角色：
- 组长：制定会议和小组活动的日程；组织分配工作；监控日程；后勤保障；向上汇报。
- 时间管理员：协助负责人管理小组的时间；分配时间；登记进度。
- 记录员：在会议中重新叙述和记录小组的决定；书写和分发会议纪要；使小组的决定可见；管理小组的文件；确保每一个小组成员都有机会做贡献。
- 协调员：集中于小组维护；沟通、联络；解决冲突；在每个8D阶段提出组织方面建议。
- 成员：找出答案；执行行动。
小组操作程序
- Ø召集形式
- Ø会议形式
- Ø决策流程
- Ø任务量记录程序
本阶段检查表：
- 是否确定了本小组人员?（资质）
- 是否选举了组长?（谁能当组长？）
- 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验?
- 小组成员是否都具有参与的动力和时间？
- 小组人数是否合适?
- 是否有必要的外援人员来协助解决问题?
- 小组成员的专业技术组成是否全面?
- 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务?
- 小组是否已确定解决问题的时间?
- 是否对小组进行了动员？
D2：描述问题
描述问题分为：问题陈述、问题描述
问题陈述：
- 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述
- 例如：:see_no_evil:出现了 :question:问题
- :question:：是缺陷
- :see_no_evil:：是对象
一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼他们
- 问“ :see_no_evil:为什么出现:question:缺陷”来精炼初步的问题
- 继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述
- 再三地问“那个 :see_no_evil: 为什么出现:question:缺陷”的过程称为重复问为什么技巧
问题描述和问题陈述区别
- 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界
- 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因
- 问题描述帮助小组缩小研究的范围
- 使用是/不是表格
问题的分解
问题陈述
- 问题1
- 更小的问题
- 问题2
- 更小的问题
- 问题1
问题的分解方向
因果图用于寻找原因
D3：开发临时控制行动（ICA）
概述
- D3 开发直到永久改善计划执行以前使用的临时控制行动。（为何不叫纠正措施？）
- ICA是针对问题而不是针对根本原因。（如增加检查、增加防护、手工操作等）
- ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开，保证问题不会再影响到顾客。
- 在D3 ，ICA必须被验证
何时不需要ICA
- 如果根本原因已知；
- ERA能够继续可靠保护顾客；（成本、效率可行）
开发ICA的四个步骤
- 选择ICA：因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细考虑
- 验证ICA：在执行ICA前需要验证ICA能够起作用，保护顾客不受影响且不产生新的问题
- 执行ICA：执行PDCA
- 证实ICA：证明ICA满足要求并且没有产生新的问题，内部做或顾客做
利用因果图寻找对策
D4：定义和验证根本原因和问题出逃点
概述
- D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因
- 隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方（逃出点）
- D4阶段的工作是8D 过程的核心：在此阶段中心从观测改变到结论
什么是根本原因
- 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因
- 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因
- 根本原因：验证过的解释问题的原因，通过让问题来和去来主动和被动验证
确定根本原因
- 怎样确定根本原因
- 评审问题描述（是/不是分析）
- 完成变化-引起情况的比较分析
- 展开根本原因推测
- 针对问题描述的试验推测
- 验证了最有可能原因后才能得到根本原因
- 《问题解决工作表》（Ford）：帮助集中努力和管理和解释收集的信息
- 问题描述
- 比较分析
- 根本原因理论
- 根本原因理论运行
验证根本原因
- 确定了最可能原因后，验证它引起了问题
-
确定和验证问题逃出点
- 确定了根本原因后，需要确定问题逃出点
- 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点
- 如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点
D5：选择/验证永久性纠正措施（PCA）
PCA：是消除问题的根本原因的最好行动。两种 PCA
Ø去除根本原因的 PCA：（产生原因）
Ø控制根本原因的影响的 PCA：（流出原因）
D6：执行和证实PCA
PCA执行计划要素
- 规定目标：（时间、成本、结果、安全性等）
- 确定需要满足的标准：（如各步的SOP，检查要领等）
- 确定关键步骤：最重要部分，关键步骤的任何问题和延误都可能影响其它步骤或项目结果
问题的预防
- 制定流程图，识别关键步骤
- 建议按类似 PFMEA方法，对每一过程的 5M1E可能的风险和障碍进行分析
- 对风险仍然存在的过程考虑后备计划：何时启动，谁负责……
D7：预防再次发生
方法：需要回答下面的问题。
- 问题是在哪里和怎样进入系统的？
- 什么允许问题的发生？
- 为什么问题未被检测到？
- 从D2中展开的问题陈述开始，重复“为什么”？
- 一旦得到了根本原因，从每一个‘为什么’得到的答案将指引到允许初始问题发生的体制、系统、政策、程序等的缺陷处。
- 考虑专用工作表。
D8：表彰
总结
供方的报告必须回答下列问题
- 问题是什么? (D2)
- 问题如何解决? (D3至D6)
- 将来该问题如何预防? (D7)
顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答
- 对零件的知识进行了充分论证。
- 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。
- 遗漏点已经被识别。
- 确定与根本相匹配的纠正措施。
- 纠正措施计划的验证已经被确定。
- 包括了实施纠正措施的时间计划。
- 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
参考链接
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